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「整体」与「局部」孰重:写给编辑人的信4

2011-11-12 20:51 |  编辑出版网  | nihao

周浩正:编辑力初探1.0(连载)——

【写给编辑人的信4

「整体」与「局部」孰重?

高彦:

必须再回到「拱桥」与「石头」之间的辩证关系,加以剖析。

忽必烈关心的是桥拱──彰显了形式至上的心态;而马可波罗关心的是构成桥拱的石头──特别强调了内容的重要性──意谓着没有石头(内容),哪来桥拱(形式)。事实上,两者犹如皮与毛之相互依存,谁也离不开谁。

这种情况放在某个书系理解,就再清楚不过了。

没有杰出的作品,绝对支撑不了书系的长远发展,像缺了脊梁般,瘫成一堆泥,无法在书市占有市场。反之,缺了定位(positioning)和焦点(focus),只是书的集合(大杂烩),也无法凝聚爱书人痴迷的目光。前信所举「实用历史」的例子,因「被历史知识活用于现实生活」概念所吸引的读者,在《纵横学读本》《中国帝王学》《老子管理学》《秦公司兴亡史》《北宋危机管理》《曹操争霸经营史》《为政三部书》……等书中得到满足,他们对单一书藉的喜爱,很容易在简洁的概念下,投射到书系,进而认同整个书系。他们的购书行为变得非常疯狂,几乎是照单全收,你每出一本书,他们买一本书,甚至不太过问书的内容(要求消费者的求全心理)。

后来,我们归纳出「经营概念」「经营领域」「经营书系」「经营作家」四句口诀,就是从这些经验提炼出来的。

 

这个话题到了该结束的时候了,但最后难免还要一问﹕

──桥拱重要还是石头重要?

──整体重要还是局部重要?

若非先有了整体(拱桥)意识,局部(石头)怎可能产生意义,使整条书系产生综效?反之,桥拱没有恰如其份的石头组成,也就不成为拱桥了。

这已是不辩自明之理。

至于「编辑人」于其中所占的位置,自更毋需赘言了。

 

回到新蕾自身审视,相对于天津出版集团(拱桥/整体)而言,新蕾是被分工、赋予特定任务的部门(石头/局部),出版范围似以童书为限(不知与少儿如何区隔)。但就新蕾来看,她是「整体」,而所出版的各种读物则是「局部」,所以描绘出拱桥概念的大蓝图(当然可以不只一座),自是急中之急。

新蕾的目录我反复读了多遍,有些很主观的想法,谨述于后。

 

首先,我必须承认,以台湾出版从业人员的立场来看,新蕾已经做得很不错了。我曾经跟一家甚具规模的出版社负责人建议出版一套已归属公共财范畴的「世界文学全集」;我认为任何一家重要出版公司,应以自己声誉树起经典之碑,去分食这片永不落架的书柜。

我发现你们已经做了(虽然和我想的不太一样),这是很紧要的奠基工程,令我印象深刻。

在此我先岔出一段题外话,谈谈「世界文学全集」和我的因缘,也借此申述我的出版信念。

约在四、五十年代,台湾书市十分贫瘠,一般青年学子所汲取的养份来源,主要是依赖坊间私下翻印二、三十年代大陆翻译的世界名著,所用纸张和印刷质量十分低劣,但在当时政治气氛下,能有这些书阅读已经要感谢上苍恩赐了。然后随着政经大环境日渐开放,一般书商也看到这个无本生意的商机,纷纷出书,弄得书市良莠不齐,零乱不堪。

到了七○年代,由沈登恩主持的「远景出版公司」异军突起,已是民间最活跃、最具魄力和影响力的出版社,他个子瘦小,人称他为出版界的小巨人。我和他共同投资成立「长鲸出版社」,他给我很多帮助。为了答谢他,我建议以「远景」清新的形象与市占率,打造一套100鉅册的远景版【世界文学全集】,将坊间芜杂版本统一于标准规格之下。我自愿负责筹划第一批10册,并亲自将《茶花女》重新编辑作为样板。上市之后,果然击败所有竞争者,建立「第一品牌」的声誉。

大前年,我在正中书局担任顾问时,斟酌书局过去历史和现况,以及既有书种与独特的销售系统,我针对性地提出两个企划案:

1.「轻经典」──选择适合青少年阅读,吻合轻、薄、短、小条件的世界名著100册,以小开本、精装、彩印面世。

2.筹印正中版「世界文学全集」

第1案「轻经典」首批六册推出之后,《动物农庄》荣登书市排行榜第5名,

不到四个月,共售出约12,000套,立即引起出版界的注意。

第2案「世界文学全集」则好事多磨,因总编辑换人而暂停。不久,正中陷

入动荡,案子只有搁置。

在此,我想要说明的是,为什么正中版「世界文学全集」还有机会以及怎么去做?

要是毛毛躁躁、草草率率地拿早年「远景版」的做法来个如法泡制,任谁也

知道必输无疑,因此必须让爱书人清楚了解「正中版」有何不同──和别人不一样,便是我们赢得胜利的础石。

读者心理常常是极其微妙的。

他们一方面怀旧,迷信古典──老的就是可被信任的、好的;另一方面他们

又非常善变,喜新厌旧彷佛才是人的本性(否则「创新」又从何来?),人性的繁复经常难以掌握。我们一面守其常──坚守经典;一面求其变──改变出版的组合方式和节奏。

我们规划的做法很简单:先假设不要去强硬地限定全集册数,不论是100

或33册不等,有没有可能以不同主题切割成数个单元。譬如,第一个推出的单元定名为「11个女人:文学史上不朽的叛逆女性」,11这个数字只是随手取用没有特别含义,这一单元可分批上市,当时预定打头阵的是《查泰莱夫人的情人》,配合电影剧照作为插页,以超低售价99元进占市场,并以此征求长期读者。第二个单元暂定为「英雄的乐章:7个永不屈服的奋斗者」……以此类推。究竟要做多大规模,则视主、客观情况而定。

在初期构想中,除了要以21世纪的眼光,慎选作品之外,必须用全新译本,并强调这是一套别无取代、最适合新一代阅读的经典版本(以上所云,仅从编辑角度言之,真正付诸实施仍需更多的计算和考虑)。

 

我们能否从上述经验推想﹕一个以童书出版作为经营全领域的新蕾,未来计划中,有什么推陈出新的构想?即使在类同的出版范畴,是否能做出别出心裁的作品?有人说,在众多卖面的店中,某家的阳春面比其他竞争者放更多面条,这就是竞争优势──差异化所形成的特色,即是赢得胜利的要件之一。

 

第二: 因为没看到2003-4的目录,所以讨论的基础均以2002年的出版物为基线,在这讨论基础上,必须承认:该有的,新蕾都有了。我能想到的,你们也都想到──不,应该说大家都想的都差不多。换个说法来讲,你有的人家也有,全国童书出版社之间,差异不大;你有一组作家,我也有;你去谈国际版权,我也谈;你做世界名著,我也不遑多让……。在这背景之下,不得不问:新蕾的竞争优势建立在什么产品基础上?核心竞争力在那里?

坦白说,在2002年的出版目录上面,看到的是四平八稳──也隐约感受到想伸出胳膊和腿的努力,但还没有具体地反映在出版品上(也许2003-4的书目已有了革命性的改变)。

即使只限定于童书经营范畴,新蕾所涵盖的面仍极庞大(表面上似乎狭窄,一旦涉入,可也是无限广阔,因为是以童书为中心,去涵盖一切)。台湾有一家很有名的「信谊学前儿童教育基金会」,只出版学龄前儿童读物,做得非常成功,她不求广博,「但取一瓢饮」的策略,精准地为自己定位,设立奖项,培养新作家,不但扩大了创作队伍,也提升了整体创作水平。新蕾承担的使命不同,当然不等同于信谊,信谊所触及的只是新蕾的「局部」,但信谊于成立之初,就跳出框框,不以地域自限,直接诉诸华文世界。

信谊的「小」,使她相对容易地建立起自己的核心优势,结果她跃上枝头变凤凰,反而「大」了起来;新蕾的「大」,从学前做到少年──平均使用资源的结果,很难在同一竞争条件下,抛开各领域的竞争者。

事理似乎开始明朗,至于怎样迈出步子,就需要集思广益,动用众人之智了。

 

第三:前阵子刚好读到一段精彩的理论,我发觉可以一字不移地运用于出版经营。「台湾大学国际企业系」的汤明哲与李吉仁教授,指出企业成长策略有两种模式:

一种是看到机会、抓到机会而成长,称为「机会基础成长策略」(opportunity

based growth),多数公司属于这种,但其崛起速度很快,而当市场消失,机会不见时,公司也就走入历史。

第二种则称为「能耐基础成长策略」(competence based growth),这是一种以企业核心竞争力为基础的成长策略。因为核心能力强大而成长的公司,通常都是好公司,且可长远。

用更白话的话说,时髦和流行都只是一时的,也永远追赶不及,搞久了反而迷失本性。只有认识清楚自个儿的长处在那里,并谦卑地去聆听市场的声音,在两者之间找到接头,把长处转化为市场所渴慕的产品,聚焦在新开发的领域,全力以赴,或许不失为一切考虑的起点。

祝你

新春快乐

 

浩正2004.2.16

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