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揭开书系构筑之谜●繁盛的秘诀之2:写给编辑人的信13

2011-12-01 20:29 |  编辑出版网  | nihao

周浩正:编辑力初探1.0(连载)——

【写给编辑人的信13】 

揭开书系构筑之谜 

●繁盛的秘诀之2 

亲爱的朋友﹕

光靠一封信的篇幅,就想把「书系」讲个一清二楚,那是不可能的。现在回想起来,仍有补充不完的因因果果可以交代。

譬如台湾的「市场特殊性」,乃是形成书系的重要背景,因为当年书市规模实在太小,要在第一刷赚钱是很困难的,必须待二刷、三刷……之后,才看得到利润。再加上一个出版社并不是每一本书都能大卖,若一年出版20种新书,能有二、三种被广大读者接受即心满意足,剩下的保持不赔,就得感谢上苍,更不必提那些迅速从书店退回仓库、满坑满谷的回头书了。

所以,如何在狭小市场活下来,除了尽量避开「直接竞争」或设法将书市变大之外,几乎无路可行。

现实世界的书市就这么大小,想生存,只剩两个办法﹕

一是让所出版的书本本畅销,在上市月内狂销万册(难啊!)﹔一是选择和竞争者走不同的路,把期许中「万册以上」的量,以二年或更久的时间、延长书在市场上的生命周期来达到销量目标──书系,正是用来解决这个困境的药方。

就像准备过冬的穷人,因为缺乏御寒衣物,只得挤在一块儿相互取暖,以求熬过酷寒考验一样,书系经营起念之一,亦复如是。

说穿了,它是一种生存竞争手段而已。

但,我们从外面看「大众心理学全集」的运筹过程,依然可以从中得到启发,我试着归纳成若干细项。

 

首先,是「书系概念」的撷取(寻索拱桥;壹)。

这是最难、最最重要之事。

亦如前信所述,「书系」乃是概念的实践产物,概念之撷取,至少要吻合以下各项要件﹕

1)最好是策划者心之所系的理想,或是他特感兴趣和专长的领域

2)详查这个领域有无竞争者,契合「无人地带」或「新显学」要件者乃上上之选;或者能建立他人难以企及并构成竞争优势的特色。

3)这个领域有社会需求吗?市场多大?未来有发展吗?

4)是采封闭式抑或开放式?若采封闭式则需设定严谨的编辑宗旨(若是以「类套书」编辑概念操作,这座拱桥之设计,另有难度,暂不深论),列出最低门坎,预先拟定规模及完整细目,以供遵循;若采开放式,则仍需设定最低入选标准,以利编辑执行。

5)假如领域内没有竞争者或现存的竞争者孱弱无力,恭喜你,你向前迈进了一步。

6)假如你策划的书系,已经有强力的经营者霸占了独大或独占地位,而你又有不得不进入的苦衷(或充满攻坚自信),这时你应善用「差异化策略」,从细分化之中,突出别人缺少的特色。

7)理智地评估这个领域,你希望从中得到的利益是金钱抑或声誉?是两者兼得抑或有个先后、轻重?

8)一旦经营成功,跟随者必如影随形,所以你必须提高新加入者的门坎,延长你独占及独大的时间,让他们望背兴叹。

9)确保稿源并维持它的质与量,才能保持长期优势。

10)总括地说,形成「书系的概念」即是我常说的「领域」与「范畴」,书系经营成功,即意谓着「领域/范畴的占有」及经营规摸的扩张。细看当今深具指标意义的远流,她之所以能成为今天的规模,就是早期在其他竞争者还未理解社会大变化来临之前,她一步步侵入他人忽略的边缘地带,最后集涓滴为洪流,汇聚成巨大的影响力。这些影响力不但型构了实质的财富,也使她登上出版界举足轻重的地位*注1。

 

依我个人体验与理解,书系创生最适用的指导理论,当属克里斯汀生(Clayton M. Christensen)与雷诺(Michael E. Raynor)倡导的「破坏性创新」(disruptive innovation)。意思是说,仅在既有的道路与范畴和他人竞争(即使也努力求新求变),只会将自己带向衰败,这种「维持性创新」为智者所不取,应从社会大结构的变化中找出商机,锁定「尚未消费的人」,找到新市场*注2。

「大众心理学全集」书系的出击,颇符合这个理论。

创新意识浓厚的詹宏志,了解竞争本质,他没去挑战主流(文学书市)的领先群,反而巧妙地发掘某些读者对「书」的另类饥渴,对这些饥渴者而言,他们只希望找到一本「能解决他一个或几个面临的问题」的书。

这些读者和「文学爱好者」并未完全重迭,他们的人数足以支撑分众市场的利基,有时候甚至多到能形成巨大利益。

假如你找到了符合「破坏性创新」理论的书系发展空间,基本上已走上成功

之路。

 

第二:人员配置。

一般而言,一条书系由1~3人组成的编辑小组负责,但就事事求精简并严控成本的经营者而言,这两人组或三人组,所掌管的书系(路线),往住在2~5条,除了肩负主书系的经营责任之外,尚需兼顾次书系的出版任务。所以,究竟需要多少人员,当由出版规模(量)与长远发展蓝图之需求、公司拥有的财力、主导者的能力……等,来做衡量。

 

第三:设定出版规律(享受节奏的美感经验)。

在既有的人员编组及各种支持条件下,书系的最大「年出书量」有多少?如何掌控并分配出版节奏?一次几本?相隔多久?──这里头藏着有趣的秘密,若操作得宜,可产生大能量。我有时和人聊天时,偶而谈到编务工作的「音乐性」,即是指此。下一封信裹,细述如何打造「实用历史」编辑工程时,这是它成功的重大因素。

 

第四:「凝聚力」与「累积效应」的经营窍门。

书系的贡献即在统一概念之下,书与书之间有了相互依持的特殊关系,我常强调:概念书系书。当概念达不到「品牌效应」的成果,单本的书籍便会失掉支撑,又回到每本书单打独斗的时代,这时书系即无存在价值了。

大前年我参加北京书展,在正中书局的摊位推销「轻经典」系列丛书时,对有意争取这套书出版权的同业说﹕「这一系列中的每一本书都很棒,但更重要的应该是「轻经典」这个概念,务必把这三个字当作品牌来经营,否则就成了舍本逐末了。」

「轻经典」系列100册的规模,即意含着「凝聚力」与「累积效应」,当这些书出版到一定数量时,书市老手即可掀起大浪。

请允许我稍微离题,引用一段似若不相干的片段,来阐明书系力量之源﹕

今年7月1日出刊的《天下杂志》封面故事<借镜荷兰>,记者陈雅慧造访了「全世界最创新的产业群聚(花卉产业,其出口总值占了全球市场六成)」,他们找出荷兰之所以能在花卉产业出人头地,是因为采取了很突出的策略﹕「一起强大」(strong together)。

一位专业经理人坦率地跟她说﹕

「一个农夫不可能有钱去意大利或是巴黎推销鲜花,但把大家的资金合起来就可以。」

陈雅慧拿起笔,记下她参访心得:

「精明的荷兰农民不但和同业合作,更擅长分析利害,和上、下游相关产业竞合。每一年,所有荷兰花农和花卉大盘商,都拨出营业额1%,做为全球花卉推销基金,由花卉协会专职负责运用,营销全球。」

这个片段恰好解开了书系力量来源的谜团。

坦白说,「一起强大」(组织力及综效)的强烈信念,还真点出了书系精神的真谛。往后,在执行「实用历史」项目时,我们依据的精神与采用的步骤,几乎与其类似。

将一册册书结成块状,形成沛然莫之能御的气势,此即「凝聚力」的现实应用。至于,当一批书接一批书诞生,时刻将书的影响力加总,久而久之,自然累积起莫大效应,只要这效应是正面的,对书系之帮助就非同小可了。

第五:扩大占领(拓殖)书店的书架。

如前所述,「量产」策略的形成,即在快速占领重要书店书架(建立并巩固滩头阵地)。我们都清楚明白,书店平台虽是兵家必争之地,但难以久置,顶多停留1~4周(除非成为畅销书,此时,书的命运进入另种循环),最后的命运是回到出版社的仓库。但若这书有了归属,则会多一分幸运,有机会被放入书架的书系之中。因此,如何将书系品牌化,使它拥有高知名度,并在书店抢占最大面积陈列,得到与读者长期面对的机缘,延长书的生命周期,这确是书系一大优点。为了突出书系存在,当年远流曾经刻意将书系以颜色区分,当你踏入书店时,迎面而来的可能是一片绿,抬头又见到一片亮黑,左边红色,右边黄色,另一头闪烁着蓝光……,詹宏志称之为「颜色经营」。

 

第六:孕生紫牛*注3。

书系若是没有畅销书(紫牛)与长销书,即使拥有了不起的概念,也一样无济于事,而日趋衰败。因此,孕生紫牛是书系主编的第一要事。

紫牛何处寻?我在前信已有涉及,但,紫牛不是单靠寻觅可以得到的,有时靠时势,有时靠机遇,更多时候是靠主事者弯下腰杆、谦卑地倾听时代的渴慕之声,当紫牛走过身旁,你的眼、耳、心必须迅即攫取那种气息,只要稍一疏忽,紫牛远扬而去。

我们不可能痴痴地静待紫牛出现,这叫等死;我们只有在细腻的日常工作裹发现紫牛。在认真、辛苦寻找紫牛的过程中,有时候牠不经意地偶尔闪现于出版的作品里面,请容许我说句夸张的话﹕编辑们切勿小看自己,因为你很有机会成为紫牛创生者。

被层层硬壳包起的一粒晶莹闪亮的钻石(紫牛),往往经过编辑琢磨之后,才绽放光芒,编辑的任务是「众里寻她千百遍」,得来可真费了一番工夫。

以下是紫牛最容易藏身的地方,能否与牠相遇又相识,全凭本领,所以也就不多做阐释了﹕

1)作品经营(紫牛之一)。

2)作家经营(紫牛之二)。

3)议题经营(紫牛之三)。

4)大师经典的横向移植及本土发掘(紫牛之四)。

 

第七:要有配套观念。

编辑只是整个出版生态工程里的一个环节,它不可以孤立于整体之外,它必须嵌入脉络才产生意义。因而从公司经营角度解读,书系的寿命除了取决于外在大环境的变迁之外,内在各相关因素的支持更不可忽视。

譬如营销企划究竟于何时纳入?业务部门的市场分析将影响印量的多寡,因此牵动成本结构、定价、广宣费用投入额度的计算……等,编辑该不该一并考虑?这些看似十分琐细之事,其实环环相扣,必须严肃看待。

我在此所说的配套,指涉的是另一层面的意思,举个最简便的例子﹕书系成熟以后,要不要给他一个牢靠的依托──筹办一份同名或同质杂志?

在「杂高书低」时代,「书系」与因此而生的「杂志」,恰如鸟之两翼,缺了任何一翼都将飞不高、也飞不远。这裹头可探讨之事甚多,不是三言两语说得清楚,只有另待机缘了。

「书系」之种种,依各人体验的不同,人人自有独到见解,所以上述剖析难免偏颇短浅,好在碎砖破瓦,本不成体统,尚请高明指教!

 

最近因摘胆入院小憩,静养中,读了日本Sony董事长出井伸之的书《非连续时代》(2003年12月,商周出版),获益良多。他在书末,引了一则充满禅机的问答﹕

 

每当我双手鼓掌发出声音的时候,都会问自己﹕

「是那一只手发出声音的?」

答案是﹕

「不论只靠右手或左手,都拍击不出声音。」

我,第一次体会到什么是「互不可缺」的道理。

 

拱桥也罢、石头也好──这则公案,不也引出令人追索不完的禅趣?

敬祝大家健康快乐!天下事,没比健康、快乐更重要的事了!

浩正9,16'04

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*注1:据我所知,远流经营规模从詹宏志加入之后才有了戏剧性的成长,年成长率几乎都在30%~75%之间,不到8年,营收成长了约20倍。即使他离开以后,在王荣文亲自领军之下,营收又翻了近倍。远流确是一家很特别、又极富特色、充满改革意识与进取心的公司。

*注2:「破坏性创新」──请见克里斯汀生与雷诺的《创新者的解答》(天下杂志,2004年1月出版),江炯聪教授在<推荐序>中有非常简短而精辟的论述﹕

「我对书中将disruptive innovation翻译成『破坏性创新』有不同意见,disruptive原意是『分裂性的』,在本书中有『另立门户、另起炉灶』的涵义,是技术创新轨迹的差异化。即使许多disruptive创新最终颠覆了既有主流地位的系统,发挥了破坏性效果,但这不能说是克里斯汀生(和其共同作者)围绕此主题之系列著作的核心立论。他要强调的应该是,企业经营智慧地透视市场机会与趋势,避免与既有的强大厂商在『维持性创新』sustaining innovation上进行少有胜算的正面冲突。不只新进厂商应如是,既有厂商亦然……应自我惕励,主动推行disruptive创新。」

*注3:「紫牛」的定义,似乎应该根据出版形势变化及为了方便拟订营销企划,有重新注释之必要。

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